О некоторых вопросах составления перспективного плана развития образовательной организации

В каждой образовательной организации традиционно составляется Программа развития на ближайшую перспективу. Часто бывает так, и это не секрет, что программа развития на ближайшие 5 перспективных лет сильно напоминает программу этого же учебного заведения на 5 лет прошедших. Совпадают  цели, задачи, ожидаемые результаты реализации. Меняется только система программных мероприятий.

Программу развития необходимо начать с раздела о степени выполнения предыдущего перспективного плана и прописать какие цели ставились, как они были достигнуты, привести конкретные оценки внешней экспертизы о выполнении предыдущего перспективного плана развития. Иначе не понятно, что уже сделано в ОО.

Образование - дело государственное и к нему применим только государственный нормативный научный подход.

При составлении перспективного плана развития ОО предлагаем использовать инструменты бенчмаркинга, стратегического менеджмента и использовать опыт государственного и муниципального управления.  Бенчмаркинг — изучение и внедрение методов управления других, успешно работающих при их помощи организаций, путем сравнения с ними после выявления слабых сторон своей организации [2]. Удачным примером составления перспективной программы может послужить  Стратегия социально-экономического развития Липецкой области на период  до 2020 года [3]. В этом документе приведен стратегический (SWOT) анализ развития образования Липецкой области.

SWOT-анализ (S (strength) - сила, W (weakness) - слабость, О (opportunities) - возможности, Т (threats) угрозы) - является актуальным инструментом для составления стратегий, подходом, позволяющим провести комплексное изучение внешней и внутренней среды и определить стратегию развития ОО. SWOT-анализ предполагает определение и установление связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами образовательной организации, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования основных положений программы развития ОО.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли организация внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

При решении разного уровня задач необходимо четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны ОО. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями образовательной организации или это внешние события, на которые учебное заведение влиять не в состоянии. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями образовательной организации позволяет решать возникающие проблемы.

Для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой, исходя из результатов анализа внешней и внутренней среды организации, перечисляются возможности, угрозы, сильные и слабые стороны, а затем определяются вероятные результаты их взаимного действия, т.е. определяются стратегии действия (таблица 1).

Таблица 1 — Матрица SWOT-анализа

Заполняя матрицу SWOT-анализа, следует ограничиться наиболее значимыми возможностями и угрозами и теми сильными и слабыми сторонами образовательной организации, которые имеют наибольшую взаимосвязь с факторами ее внешней среды (по 3-5 позиций). 

На пересечении блоков образуются четыре поля. На каждом из них выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии образовательной организации:

Поле СИУ (силы и угрозы): стратегия предполагает использование сильных сторон ОО для предотвращения угроз. Например, угроза внешней среды «Низкий социальный статус профессии педагога в обществе; и сильная сторона  «Благожелательная репутация ОО в социуме, яркий и позитивный имидж, наличие профессиональных наград» могут составить пару «Проведение стратегических инициатив по противодействию оттоку педагогических кадров в другие отрасли деятельности»

Поле СЛВ (слабая сторона и возможности): стратегия предполагает использование сильных сторон образовательной организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Например, возможность внешней среды «Увеличение уровня доходов работников сферы образования» и слабая сторона «Недостаточное количество разработок инновационных технологий в образовательном процессе» могут составить пару «Стимулирование труда педагогов, внедряющих инновационные программы образования».

Поле СЛУ (слабости и угрозы): стратегия определяет, как, устранив свои слабые стороны, образовательная организация может защититься от угроз внешней среды. Например, угроза внешней среды «Уменьшение процента здоровых детей» и слабая сторона «Эмоциональное выгорание педагогов вследствие продолжительных профессиональных стрессов» могут составить пару «Проведение курсов повышения квалификации по повышению психолого-педагогической компетентности педагогической деятельности».

Поле СИВ (силы и возможности):стратегия предполагает использование сильных сторон образовательной организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Например, возможность внешней среды «Поддержка сферы образования со стороны государства и привлечение внимания общества к проблемам образования» (В Концепции Федеральной целевой программы развития образования на 2011-2015 годы определена цель государственной политики в области образования – повышение доступности качественного образования, соответствующего требованиям инновационного развития экономики, современным потребностям общества и каждого гражданина) и сильная сторона «Накопленный широкий практический опыт образовательной деятельности» могут составить пару «Развитие системы дистанционного обучения при государственной финансовой поддержке».

Причем дистанционное образование настолько перспективным, что к нему можно будет отнести и такие поля как поле СИУ (силы и угрозы): сильная сторона – «Накопленный широкий практический опыт образовательной и деятельности» и угроза – «Уменьшение процента здоровых детей» дают стратегию развития дистанционного обучения для людей с ограниченными возможностями здоровья. То же можно сказать и про поле СЛВ: слабая сторона – «Уменьшение процента здоровых детей» и возможность – «Широкий доступ населения к современным информационным технологиям».

Приведем пример SWOT-анализа ОО СПО (таблица 2).

Таблица 2 — Пример матрицы SWOT-анализа ОО СПО

Итак, в приведенном примере с помощью матрицы SWOT-анализа мы определили стратегии, которые следует применить в образовательной организации.

1.Развитие системы дистанционного обучения при государственной финансовой поддержке, на основе современных информационных технологий

2.Проведение стратегических инициатив по противодействию оттоку педагогических кадров в другие отрасли деятельности.

3.Стимулирование труда педагогов, внедряющих инновационные программы образования.

4.Проведение курсов повышения квалификации по повышению психолого-педагогической компетентности педагогической деятельности.

На наш взгляд SWOT анализ является необходимым предварительным этапом при составлении стратегических планов образовательной организации. Данные, полученные в результате SWOT-анализа могут служить базисными элементами при разработке стратегических целей и задач.

Для руководителей ОО освоение этой методики позволит лучше узнать свою организацию как изнутри, так и снаружи, и адекватно действовать, прогнозируя угрозы со стороны внешней среды - демографический кризис и другие.

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, Издательство: Экономистъ, 2004 г. - 528 с.
2. Голубева Т.Г., Елисеев О.Н. Бенчмаркинг, как эффективный инструмент управления организацией // Качество. Инновации. Образование. — 2002. – N1. С. 60-62.
3. Закон Липецкой области Стратегия социально-экономического развития Липецкой области на период  до 2020 года.  Принят постановлением  Липецкого областного совета депутатов от 19 декабря 2006 г№60 пс.
4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – Москва - Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 1999. – 288 с.